本篇文章給大家談談團建阿里巴巴，以及團建阿里巴巴活動方案對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站一點團建（www.www.xpoc.cn）喔。

本文目錄一覽：

• 1、阿里巴巴團隊建設怎么做？
• 2、阿里巴巴：不管業務怎么變，這個工具跑一遍
• 3、關于阿里巴巴和千島湖，大多數人都不知道的三件趣事，你知道哪幾件！
• 4、張琳阿里od三板斧腿部-基層主管如何帶團隊做業務
• 5、阿里巴巴的團建核心

阿里巴巴團隊建設怎么做？

您好！阿里巴巴就是一個很好的例子，電子商務不是靠一個人的力量去做好的，這個需要一定的空間去發展。但建立在阿里做成功的電商團隊貌似還有幾個，例如： 1、義烏飛天燈具； 2、蘇州天地彩鋼 （他很少在阿里接單多數在百度做推廣，不過這也是一個不可估量的團隊，所以借鑒參考下的） 他們的成功就因有這樣一個團隊，所以他們的電子商務模式被很多人贊賞、借鑒學習。一般情況下，電子商務團隊都是做推廣的，推廣是最大的突破點，因為做推廣要有一個歷程， 首先找個落腳點發展，混個臉熟、打造知名度，讓網友們記??；建議您借助阿里的力量讓自己強大，所以您要做好阿里的每個關卡； 就我們公司來說吧。 電子商務主要負責網站的打理還是就是網站推廣，我們的團隊分五人共建；專人打理各自的崗位。 生意經、論壇、博客、客戶接待、網站打理都是各守監職的， 做到以上幾點真的很不容易，因為他們的成是時間跟精力混合凝聚在一起才形成有了今天。 好好參悟吧、祝您好運！

阿里巴巴：不管業務怎么變，這個工具跑一遍

精選筆記?組織管理

本文新鮮度：★★★★★ 口感：西湖醋魚

筆記君邀您，先思考：

大家都知道阿里巴巴的雙十一、雙十二，六一八這些重大活動中，并沒有一個雙十二組織架構。

所有參與的人都是以項目的形式來支撐的，所以在這個過程中，人的定位是什么就變得重要。

舉個例子，前段時間有一篇文章《阿里巴巴員工的工作跟KPI無關》。

講的是一個尋找走失兒童的項目。

我們程序員覺得這個事情非常有價值，就聚集了這些人和公安部門搭建了一個尋找走失兒童的體系。

這個不計入他們的KPI，但是大家喜歡，認為這個事情值得去做，就成了這樣一個項目。

包括幾年前在支付寶的一個金融產品，也是這樣做出來的。

現在大家用的飛豬也是不斷長出來的，不是公司認為它是戰略產品，而是有人對這個領域有興趣，就招了一幫人去做。

比如，一個公司到了年底，老板覺得大家今年做得不錯，拿出來兩百萬分一下，這不叫激勵，這有可能叫做回報。

第二年老板又拿出來兩百萬跟大家分一下，這就變成了回報。

第三年再拿兩百萬分一下就是福利。

第四年不分的時候員工會怎么感覺？他會覺得我本來就應得的錢你沒有分給我。

所以分錢是一門藝術，你怎么樣用錢去影響到員工的行為。

舉個例子，財務部門經常被垢病。

為什么呢？因為財務流程可能對業務的支持沒有那么大，導致我們對財務小伙伴有意見。

再比方說績效體系，如果只是作為一個績效分數的收集，在分配獎金的時候讓大家打分上來。這不是一個支撐體系。

關鍵在于這一種體系對我們業務開展起了什么作用。

大的組織目標放在那里了，讓每個人看到我的上游和下游在做什么，他需要什么支持，他給我什么支持。聚焦各模塊目標，確保上下左右一致。

第一，進行團建。

阿里是先把人放在一起，只有人的心打開了，我們才能共創，有共創的智慧。

第二，整體還原。

老板會講我們今年的目標是什么，為了實現這個目標，我們的關鍵路徑是什么，我們打哪幾場關鍵戰役，以及如何衡量實現了這個目標。

接下來由他的下屬來分享，比如淘寶CEO講今年淘寶戰略是什么，今年目標是什么，我們通過幾場戰役實現這個目標，怎么衡量我們實現了這個目標。

淘寶技術團隊、研發團隊、運營團隊、產品團隊都要上來講：

我們還有一個是伙伴反饋。

上下游的團隊在一起做這件事情的時候，我會告訴你，你的這件事情會對我的團隊會有什么影響，我能不能真正的支持到你，如果我要真正的支持到你，我需要做什么。

第三，我的建議是什么，我的支持是什么。

每個團隊這樣講完以后，會進行一個最后的確定，說我們總目標是什么，是否需要更新。

第四，每個團隊的目標是什么。

這個時候就確定下來，以及在整個過程中，每個團隊需要的資源是什么，人員調配，人財物分配都在這里定下來。

舉個例子，阿里巴巴同樣的年薪二十萬員工，阿里巴巴是361排名強制分布，有的員工是什么都沒有，沒有年終調薪沒有股票。

但是對于三的員工會有15%到20%的調薪，用8到12個月甚至更高的年終獎，有年薪五到十倍的股票。

如果一個三的員工工作了一年和一個一的員工工作了一年，收入差距多大？作為一個一的員工你會爽嗎？肯定第二年做兩個選擇，

第一個選擇是離開，憑什么別人拿那么多錢我拿不到。

第二種選擇是我拼命干，我也要拿很多錢。

所以為什么阿里巴巴通過這樣一個激勵，用利益強關聯手段就可以驅動這個團隊。

關于儒思——

儒思成立于2014年9月，是中國首個HR圈層生態社群、人力資源實戰內容分享平臺。核心團隊成員來自阿里、慧聰、華為、百度、首創、京翰等知名企業，具有強大的互聯網行業、人力資源行業及教育行業背景。

儒思自成立起，一直倡導“實戰”精神，通過線上線下不同的實戰內容，助力HR職業成長，目前已擁有100余萬HR粉絲，成為實戰精神的領軍者！

儒思以HR用戶“成長在儒思、工作在儒思、交易在儒思、成就在儒思”為最終理想，并已經形成包含網站、App、微信、自媒體、行業峰會、線下實訓班等多形態的產品矩陣，逐步成為人力資源領域生態圈。

關于阿里巴巴和千島湖，大多數人都不知道的三件趣事，你知道哪幾件！

關于阿里巴巴和千島湖，大多數人都不知道的三件趣事，你知道哪幾件！

1、阿里巴巴有一個人可以終身在千島湖免費吃魚頭，但不是馬云

2、阿里巴巴的數據中心藏在千島湖底

3、阿里巴巴的第一次團建在千島湖，當時只有幾十名員工

先說第一件，相信多數人在看見這一特權時，第一反應會是馬云，畢竟前者是阿里的創始人，如果只能有一人享受這項特權的話，應該就是他了。然而真相卻并非如此，可以在千島湖終身免費吃魚頭的人，是一位名叫劉新停的阿里員工。

事情發生在2017年的11月19日，當日劉新停和另外六位阿里同事驅車去衢州看望一位動手術的同事，回去的路上，幾人突然想順道去趟千島湖吃魚頭和魚湯。然而就在途中，親眼目睹了一輛轎車被貨車撞進千島湖里，劉新停等人趕忙停車下水救人，在冰冷刺骨的湖水中將車內四人救出，其中甚至還有一位孕婦。

事后，救人的七位阿里員工得到了千島湖發展集團和阿里總部的表彰，而劉新停更是得到了終生免費在千島湖魚味館吃魚頭的特權。

再說第二件，這其實算是阿里在科技上的一個大膽創新了，所謂數據中心，其實就是一堆計算機。和我們平時玩電腦、手機游戲一樣，玩久了機器會發燙，再久一點機器甚至會死機或爆炸。像阿里這種體量的互聯網公司，每秒都在進行高強度工作，所以機器更容易過熱。

用空調給機器降溫是個好方法，但是耗電量太大，是對能源的一個大量消耗，還會產生大量的碳排放，對環境有破壞。但放在千島湖底就不一樣了，湖底常年低溫，水流的流動也會達到降溫的效果，還是自然的清潔能源，既環保又達到了降溫的目的，算是一個很大膽創新的舉動了。

最后說說阿里的第一次團建，當時的阿里成立僅一年，沒有足夠的資金也沒有如今的名氣，有的只是幾十名滿腔熱血的員工。工作之余，幾十人來到千島湖游湖吃魚，暢談未來發展，或許在當時看來，這些人只不過是“癡人做夢”，但人生就是如此奇妙，敢做夢的人真的把夢實現了。

或許這也是給我們的一個啟示，有夢想不丟人，堅定不移地向夢想行進，不論能不能成功，至少都不會有遺憾，大家覺得是這個理嗎？

張琳阿里od三板斧腿部-基層主管如何帶團隊做業務

張琳，原阿里巴巴集團OD組織發展專家、原世界五百強組織及人才發展總監、HRBP 實戰專家、高級人才測評師。

曾負責阿 里 B2B 事業群領導力體系搭建與落地，曾負責 Wilmar-intel 及 Asics China 中國 區評鑒中心并設計集團整體人才發展體系，主導全集團人才盤點、后備梯隊人才庫 搭建；精通掌握組織診斷、復盤、共創、三板斧等經典工具，具有豐富的實戰經驗?

第一板斧: 招開人

一?面試之道：面試前一定要了解的三個問題和人才標準

1.?一句話定義招聘的本質

2. 面試的起點是哪里：如何判斷哪些情況下面試是不必要的？

3. 招聘究竟是誰的事兒？--leader 是團隊的首席人才官

4. 面試中HR 和業務的分工是什么？

5.?為什么你招的人“能說不能做”—面試究竟在看什么

6.?兩個經典的人才標準設定模型

二 促人才：在幫助下屬增值的過程中實現管理精進

1.?遵循組織系統動力的五條動力，讓你的管理“順勢“而為

2. 管理實戰場景一：好聚好散的秘密：如何 fire 掉不合適的員工

3. 管理實戰場景二：骨干員工觸犯了公司底線？堅守價值觀還是以人為本？

4. 管理實戰場景三：如何平衡好團隊中的老員工和新員工的關系和利益

5. 管理實戰場景四：員工總說吐槽、抱怨公司，管理者如何做？

第二板斧: 建團隊

一?塑文化：凝聚一顆心，打好一場仗

1. 目標團建：團建的本質是一場場的文化活動

2. 目標團建：經典的黃金圈幫助你sell dream

3. 思想團建：“裸心會”四部曲：阿里人“”上下同欲“的秘密武器

4. 思想團建：讓你的員工愿意說真話：三個維度打造透明的溝通機制

5. 生活團建：只會吃飯唱K？--學會這三招，部門團建走腎又走心

6. 生活團建：團隊建設中的標桿人物打造之術

二 給激勵：不懂 95 后?00?后，怎么做激勵？

1. 心理成本：你的員工為什么會離職

2. 70?后、80?后員工：加薪，激勵效果究竟能持續多長時間？

3. 95 后的三大行為特征：不懂 95 后，如何做激勵

4. 案例分享：想讓員工自愿 996，如何做到?

5. 心靈扳機：一張圖幫你找到打動員工的真正因素

6. 稻草性事件：降低群體性離職事件發生的方法

第三板斧：拿結果

一?定目標：像老板一樣理解企業的經營之道

1. 案例導入：阿里巴巴“讓天下沒有難做生意”背后的商業邏輯

2. 上層建筑：使命、愿景、價值觀背后的解讀和價值

3. 加班的故事：沒有功勞也有苦勞背后是績效管理的導向嗎？

4. 哈佛的故事：畢業時的同學，為何 20?年后職業發展迥異?

5. 為什么每個員工都做了自己崗位工作，組織的績效卻沒有達成？

6. 目標設計：如何將公司目標精準分解到部門和個人績效

7. 案例分享：阿里是如何實現業績和價值觀雙軌并行的

二 追過程：過程好不好、關鍵在輔導

1. 情景培養法：不同分類下的員工的輔導方式

2. 案例分析：如果你是題目中的 leader，如何對下屬做培育

3. 新人培養：如何快速幫助新人拿到戰功

4. 中生代培養：有效培育的 16 字黃金法則

5.?聚焦式會話技術搞定低效的員工

6. 高潛力人員培養：別讓猴子跳回你的背上

三 拿結果：對的起好的人、對不起不好的人

1.?績效評估中的常見八大誤區

2. 績效面談：361 不同群體的績效面談話術

3. 績效結果應用：如何做到no surprise

4. 復盤實踐：管理者如何開好部門的復盤會

阿里巴巴的團建核心

恰逢年初，很多公司都在做工作總結，大家忙了一年，也得以在春節前這段時間能喘口氣，讓團隊一起去做一些這一年來忙于工作都沒能騰出時間去做的事情。

團建，是這個節點很多公司會做的事情，一來是對過去的總結和嘉獎，二來，也是凝聚軍心，為新的一年打下基礎的動作。

《阿里巴巴基本動作》這本書，提到阿里的團建分為三個部分：思想團建、生活團建、目標團建。

好的思想團建，需要和團隊共享夢想愿景，將創始人的夢想，變成大家的夢想。

其次，共創團隊符號，將夢想推向內部場景，也讓其走向外部場景，才能達到上下一心，內外一致的效果。

在進行思想團建之前，管理者可以通過“靈魂三問”來檢驗自己能夠做好團建：

①我有清晰的夢想和愿景嗎？

②我相信夢想嗎？

③我飽含激情地追求夢想了嗎？

管理者在團建中傳遞的信息，就好像父母對孩子的言傳身教一樣，員工都能夠敏感地覺察到管理者自己是否接受自己所說的這一套說法，也從言行是否一致來判別自己是否要跟隨管理者傳遞的思想。

所以，有的公司可能搞一場團建，純粹是出于儀式感，但如果沒有做好充分的準備，這樣的團隊，員工敷衍，領導費力不說，也浪費了不少時間和金錢，實在得不償失。

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