距離第13個雙十一還有3天。

百億補貼、全網最低、限時特價、爆款秒殺······每逢雙十一，這樣的字眼就沖擊著所有人的眼球。

低價是雙十一的核心，也是零售行業的金科玉律，但便宜從哪來，似乎成了巨量買賣前看不到的那只螞蟻。

低價只是一個結果，商家賣低價是吃了蜜糖，還是服了砒霜，得看低價的來處：成本驅動，不以平臺和上游供應鏈的失血為代價，這樣的低價是蜜糖；燒錢補貼，消費者薅到的羊毛最后又加到品牌商的頭上，或成了社會資源的浪費，這樣的低價是砒霜。

隱秘的低價陷阱，困著平臺、品牌、消費者。有沒有一種低價能夠讓零售渠道的競爭回歸本質：低價之上，還有最好的體驗和最合適的商品。

這個看起來既要又要的命題，促成了京東內部的一次供應鏈革命，它可能也會在未來深刻地影響這家公司，乃至中國的零售行業。

01

潮水褪去：不打價格戰之本

依靠3C產品起家的京東，帶給不少消費者的是“高質高價”的印象，但第三方比價平臺上的數據，可能有違消費者的這種“舊知”。

11月7日晚間，一家第三方調研機構報告中的熱門商品價格排名顯示，多家主流線上零售渠道中，手機品類100個單品里京東價格占優的有48個；空調品類100個單品中，京東占優的有53個；食用油里，京東占優的更是有68個；就連香水這類冷門產品，京東價格占優比例都排名第一，有40個。

“高定價”的固有印象其實從來就和京東對自身的定位不符。在2016年出版的一本自述里，劉強東回答了“京東的價值是什么”這個問題。從某種程度來說，他的回答映襯了零售渠道競爭的本質：“我們的商業價值就是品質保證，送貨快，價格便宜”[1]。

在拓荒階段，京東改變這種固有印象的方式很高調——打價格戰。

第一次是在2010年，京東決定開辟圖書板塊，并挑起價格戰以對抗當當網。第二次是在2012年，京東開拓家電品類，向蘇寧發起挑戰，時值3C業務飽和、圖書和百貨單價較低，京東需要找到下一個增長點。

京東家電銷售額13年超國美，14年超蘇寧易購

看似是價格戰，其實是品類的擴張戰，這背后是京東在供應鏈層面的系統性改造。

賣書前，京東只有幾萬個SKU，還能用人工揀貨和補貨；賣書后的京東SKU急劇膨脹，半年內就突破100萬。之后兩年里，京東一邊惡補技術，研發了一套智能補貨系統，每次補貨可比之前提升50%的效率[2]；一邊惡補倉儲，擁有大倉的城市從7個增加到了40個[3]。

在家電領域的發力，又最終促成了京東“以儲代運”的物流體系：在消費者下單前，就把貨物送到預計將產生大量需求的市場附近，在倉庫“待命”。貨物從最近的前置倉庫調往配送點，再由快遞員配送給用戶。

這些供應鏈的系統性改造其實回答了京東低價的來處：減少流通損耗。

商品供應鏈本質上是流通的生意，而實現商品從生產商到消費者的流通是需要耗費成本的，即“流通損耗”，某一環節的效率越低，這一環節的流通損耗相應越高。

在這兩次價格戰里，京東能給消費者讓利的根源在于，它的流通損耗比對手更少。

京東開拓大家電品類之前，國美和蘇寧加起來有將近3000家門店，線上賣貨的京東僅這一環節就能省下巨額店租的損耗，降價空間自然更大。

京東在大家電品類的全面勝利，低價是表象，實質是高效率的流通方式對低效率的流通方式產生了沖擊。

國內電商因模式不同，流通損耗的環節相應不同。生產環節完成后，品牌商通過平臺把貨賣給消費者，流通損耗由流量費和快遞費構成；但京東最大的不同是自己進貨賣貨，商品經過京東的流通損耗其實就是進銷價差，其中涉及更多看不見的供應鏈環節：市場-倉儲-物流-支付-售后。

東吳證券曾將京東和天貓的上述流通損耗進行量化，從而比較出兩種模式流通效率的高低及變化趨勢，換句話說，就是誰更有賣低價的能力。

商品從生產流通到消費者經過的“十節甘蔗”

2012-2013年，京東調低售價，犧牲毛利率換來了高速增長，在淘系的夾縫中撕開了一條裂縫，這一階段京東的流通效率高于天貓，但經營是虧損的。2014-2016年，天貓的流通效率高于京東，并且差距逐漸變大。2016年后二者差距逐漸縮小直至超越，恰好在2016年，京東首次盈利[2]。

差距縮小的原因來自兩方面：天貓貨幣化率開始相應提升，獲客不易，流量斗貴；京東自身效率的優化，履約費用率、銷售費用率和管理費用率在2016年后逐步下降。背后的核心差異在于，京東自營商品自建渠道看起來是更加重的模式，但也讓京東得以參與更多實際價值環節，可以優化供應鏈成本的環節也越多。

這也是京東一直以來的一種基因：從圖書到大家電，京東做出的思考更多在于，如何從后端綿延的供應鏈上不斷摸索和優化，在無數細小的環節尋找技術突破的可能性，進而促進整個鏈條的運轉效率。

劉強東回答何為京東價值的2016年，也是京東效率明顯開始優化的年份，這家在中關村擺柜臺起家的企業當年還做了兩件事：成立X事業部和Y事業部，前者專注于智能倉儲物流系統，后者聚焦智能供應鏈。

流通效率的競賽從50米的價格戰短跑，向馬拉松式的低價長跑升級。

02

體驗升級：重新定義價格

2017年，京東首次公布了自己的618戰績，1199億。這件事情背后更多的含義在于，電商造節的混戰告一段落，京東618成為唯一一個敢和阿里雙11叫板的IP。

京東早年的攻城略地，可以簡單粗暴地理解為通過互聯網本身的β和京東自身的α，但線上對線下本身天然的優勢顯然更加舉足輕重。而在2016年后，互聯網的β消耗殆盡，電商平臺之間的價格戰逐漸走向刀口舐血短兵相接的章節，這促使京東開始思考自身的戰略規劃。

在京東的設想里，由于自己參與了供應鏈中更多的環節，這也意味著擁有用技術去提升效率的空間，進而實現某種良性的低價?；蛘邠Q一個方式來說，讓低價成為一種護城河，而非促銷策略。

Costco在過去十年中幾乎沒有受到互聯網的沖擊，它的秘訣是只賣4000個最基礎的剛需SKU，并把這些商品的規模做到最大，接著用最便宜的價格、最低的成本提供給消費者。在這個過程中，Costco甚至會根據消費者的數據做供給的優化與定制。

舉例來說，為了保持低價的基本原則，Costco會專門讓供應鏈或品牌為自己定制新的SKU，比如在5塊錢300毫升的基本款之上，定制一個10塊錢1000毫升的版本，以獲得實質上的最低價。在規模優勢的基礎上做到最優化的供應鏈和最精細的成本管理，是Costco一以貫之的策略。

對京東來說，他們同樣需要讓低價成為護城河，而不只是單純為了增長去犧牲供應鏈的工具。那么第一個問題是，京東到底需要什么樣的低價？

2016年11月24日， 京東Y事業部成立，它的工作是用大數據和人工智能技術打造智能供應鏈。它的第一項KPI是給龐大的供應鏈網絡再裝上一個智慧大腦，讓它運轉地更聰明、高效。兩個月后，劉強東在2017年的開年大會上喊出京東的新戰略：技術、技術、技術。

2017京東開年大會

在這之前，京東采銷部員工一天的工作流程是這樣的：早上八點開始打電話談貨源、做訂單，中午從供應商手中收貨，晚上處理客戶評論，一口氣忙到十點 [3]。

當時是京東成立的第12年，京東提出在下一個12年里，要成為一個交易+服務+技術的公司。Y事業部的研發負責人胡浩后來回憶說：“這是京東的重要轉折點?！?/p>

回到對京東價值的定義：品質保證、送貨快、價格便宜，前兩點京東已經做到了，做到第三點并不難，難的是如何在低價的同時，還能兼顧品質與配送質量。

京東內部有一個專門的客戶體驗部門，他們的一個重要工作是跟蹤用戶滿意度的各項指標，價格是尤為關鍵的因子。Y事業部價格算法團隊的一線員工李聚信回憶，消費者最深惡痛絕的不是價格比別的平臺高，而是波動太大：“剛買完就降價，虧大了”。

2019年，京東零售全面落地了NPS（用戶體驗指數）考核機制，包括商品、價格、服務等多個用戶關注的核心參數。對用戶體驗的關注自京東上市前就已經開始，但真正落實到制度上的，這是第一次。

據說劉強東也會不定期在京東下單，和貝索斯一樣，喜歡每天查看用戶郵件。劉強東曾在內部下達一個看起來既要又要還要的指示：光有用戶體驗還不行，還要讓我們的商業模式有可持續性，降低成本提高效率。

基于這些思考和反饋，京東內部提出了“價格健康度”的概念，將價格波動、價格誠信、價格競爭涵蓋其中，試圖用統一的指標來規范平臺上的價格行為。例如參與雙11大促的商品需要達到價格健康的要求，否則無法上架。

2016年到2019年，經過了無數次溝通、會議乃至爭論后，京東確立了一點共識：價格并不是越低越好。

這并非代表京東放棄低價，而是用兩個定語建立一個框架：一個是健康，這意味著低價不應該以犧牲供應鏈的質量為基礎；另一個是穩定，這意味著不能為了低價讓消費者產生被欺騙的感覺。后來，京東將其概括為“可持續低價”。

可以想象一下互聯網時代名聲在外的亞馬遜飛輪：Prime會員服務不斷擴大買家基數，繼而吸引更多第三方賣家入駐，商品品類得到進一步豐富，又吸引更多會員。當三項業務都轉動起來時，就會形成一種合力，不斷降低成本提高效率，實現良性循環。在這之中，Prime會員是亞馬遜底層飛輪。

對于京東來說，他們希望“可持續低價”也能扮演這個底層飛輪的角色。隨后，整個京東的供應鏈開始了一場關于效率的自我革命。

03

技術進擊：可持續的護城河

智慧大腦已就緒，京東需要解決的第二個問題是，要如何實現可持續低價？

在具體操作層面上，可持續低價的前提是可持續低的成本，尤其是以自營為基本盤的京東，要想在前端把價格打下來，關鍵得在后端使勁。

但在京東做這事，困難遠比想象的多。這是因為京東的供應鏈龐大且復雜，水平已然是世界級，留給算法可優化的空間并不多。這就跟相親條件越多，越不容易找對象一個道理。

截至目前，京東物流運營著約1200個倉庫，五年翻了四倍多。倉儲總面積2300萬平方米，相當于32個故宮，差不多是一個地級市老舊小區改造工程的數量級。而京東在庫的SKU數量多達900萬，還能把庫存周轉天數壓縮到31天，僅為同行平均天數的一半。

周轉天數越少，意味著管理效率越高。在這種極致的效率下，京東還想再進一步降本提效，難度無異于在高速公路上一邊開車一邊換輪胎。

為了完成這一任務，2016至2020這五年間，Y事業部從一個十幾人的小團隊擴張至數百人的業務部，成長為京東的殺手锏之一，他們的目標始終只有一個字——快?！翱臁钡氖巧唐窂南聠蔚绞肇浀乃俣?，也是解決復雜問題的效率。從銷量預測到物流匹配，每一個小節點上的效率提升一小步，就能帶動整個鏈條實現效率飛升。

在講述京東智能供應鏈運作流程時，胡浩將銷量預測稱作是供應鏈的開端，“沒有對銷售端的準確洞察就談不上成本和效率”。

對于任何一家零售企業來說，銷量預測都是一項基本且核心的工作。此前，銷量預測憑借的是采銷部門的經驗總結，在新電商時代，預售也是一種銷量預測的捷徑。

而在京東打造的智能預測系統中，它可以依據歷史銷量數據來預測未來一段時間的銷量，并及時和上游采購協同，避免缺貨或滯銷。

舉例來說，如果某款商品在某幾天可爆賣100件，但平時的銷量只有1件，按照傳統的供應鏈做法，通常會預備100件的庫存，這就造成了極大的浪費。而智能預測能在缺貨和滯銷間找到平衡，還能有效消解可能出現的價格波動。

京東的智能供應鏈

要達到更快的周轉效率，還需要自動補貨的協同。京東花費了數年時間研發自動補貨系統，Y事業部團隊為此還發表了一篇名叫《基于深度學習的實用端到端庫存管理模型》的論文，被頂級期刊ManagementScience錄用了[7]。

胡浩介紹，京東自動補貨已經能覆蓋85%以上的SKU，這項功能和倉網優化搭配使用能發揮奇效。倉網優化能夠自動生成各品類商品在全國倉庫網絡的最優分布，進一步降低成本。比如系統預測到天津的某款商品短期內會賣爆，那么就會自動就近從北京倉預調撥一批商品入庫天津倉，既能保證現貨率，又能降低流通損耗。

自動定價是基于上述幾種能力之上的最后一環，即系統自動發布價格，不需要人工輸入，目標是控制價格波動而非突破底線。

價格是最前端也是最容易被消費者感知的環節，它的設定需要考慮現實場景，絕不是簡單的成本和利潤的加成。比如家電3C這類有生命周期的產品，新品一出，老款就得折價賣，還不能比競爭對手賣得貴。這部分品類的定價工作很難完全交給機器，仍需要經驗豐富的采銷部門來輔助決策。

此外，不同的商品品類對應著不同的業務場景，商品的標準化程度越低、SKU越復雜，定價也就越難。以典型的長尾商品圖書為例，由于少量的爆款商品占據了絕大多數的市場份額，預測圖書的消費需求是困難的，哪些書該打折，打幾折，這些都有講究。

價格是整個供應鏈里最復雜的一環。因而，Y事業部給自動定價配備了“翻譯官”。自2020年起，吳雨淋所在的價格策略團隊和用戶體驗部門合作，負責收集和梳理問題，再將其“翻譯”給自動定價團隊。

去年疫情期間，吳雨淋觀察到威露士消毒液在短短2個月內的價格波動幅度達到了近40%，大批的消費者怨聲載道?！跋疽耗菚核闶莿傂璁a品，消費者直呼受不了”，吳雨淋說，“后來我們通過技術手段把價格波動控制在了10%以內，反而實現了銷量翻倍”。

人前云淡風輕，人后懸梁刺股。京東的工作擺在臺面上的，也許只是消毒液的價格穩定在某一個數值，不被看到的卻是五年里不間斷地提升供應鏈效率的努力。

正是這不起眼的小小價格，最終能夠匯聚成龐大的社會價值。

04

蝴蝶效應：自下而上的反哺

2018年的中國品牌論壇上，董明珠在與劉強東的對談中說，兩個人很少見面，但只要見面就有說不完的話，唯獨不會聊各自賺了多少錢，而是會想著怎么去一起開拓市場：“我遇到的那么多合作伙伴里面，他（劉強東）是唯一一個不和我談價的?！?/p>

給消費者的羊毛，一般都是從供應商那里薅下來的。拼多多百億補貼消費者一點都不手軟，但人們不知道的是，它在今年3月已開始讓商家交租了，抽傭比例在1%-3%[8]。

與海外巨頭亞馬遜相比，拼多多對經銷商還算客氣了。針對圖書、軟件、電子配件品類，亞馬遜的抽傭比例達到了15%。今年年中，亞馬遜針對中國賣家進行了大規模的封店，背后一個重要的原因就是刷單行為擾亂了平臺秩序，使得買家賣家的數量下降，從而降低了亞馬遜抽成的機會。

從這個角度不難發現，不僅是董小姐夸人的行為很罕見，她夸贊的內容——京東與供應商分享效率紅利——同樣難得。事實上，劉強東早就說過，京東通過效率省下來的成本不會成為京東的額外利潤，而是全部分給上下兩端的供應商和消費者。

少享一點福容易，京東甚至愿意多吃一點苦。當年和蘇寧國美打價格戰，京東寧愿三年零毛利率，也不會從供應商那兒漲費用點。

對供應商而言，這也不只是增加了一點財報上的成績。京東與供應商互利，更重要的意義還在于能帶動上游產品更深層的改革。徐保乾在京東做了五年顯示器采銷。談到京東與顯示器品牌的關系時，他告訴筆者，京東的做法實際上是根據對用戶需求量的精準預測反哺上游。

顯示器是一個周期性較強的消費品，它的價格波動又源于面板行業的周期性。

在“摩爾定律”的鞭策下，面板行業多的是“彎道超車”的例子：亞洲金融危機期間，老霸主日本并未升級產線。兩年后，就被猛砸3代線的韓國超越。2009年后，大陸加入戰局，把投資焦聚在高世代的8.5代線、甚至10.5代。最終在2018年一舉超過了韓廠，并在2020年生產了世界上幾乎一半的面板，實現了后發者的勝利。

張化橋在《一個證券分析師的醒悟》中這樣評價：雖然你今天過得很好，但你今天掙的錢必須投資，否則明天就會被對手揍死。

然而隨著產線的建設，行業就會出現周期性的產能過?；蛘卟蛔?，造成面板價格的暴漲暴跌，連帶顯示器價格跟著坐過山車，如何熨平產能與需求之間的波動是行業難題。就算是徐保乾這樣的行業老手也頗為無奈：“供需變化太快太頻，都在屋里，但就是看不到大象?！?/p>

京東，從兩個方面緩解甚至解決了這個難題。一方面，京東幾乎跟所有優質的顯示器品牌都有合作，比起單兵作戰的品牌，京東更能感知上游的全局變化，尤其還疊加了自身的技術能力，這讓京東更能預測供需變化，也就是能預測價格回落或上漲的節點在哪。

今年，京東將數據預測信息提前釋放給顯示器品牌。徐保乾在談到數據的啟發時表示：“未來半年，甚至提前到雙十一結束后，整個顯示器市場的行情會有新的變化，我們的這些預判，都是基于品牌數據的反饋和消費需求的變化?！?/p>

另一方面，在價格預測的基礎上，京東超過5億的活躍買家是保需求的基礎，通常是適時采購、大量低價拿貨，用規模優勢下探產品的成本，但絕不會突破供應商的價格底線。

銷量的穩定，意味著庫存可控，現金流穩定，這才能讓廠商實現“資金-資產-資金”的良性循環，而不是精力都被賣貨這件事占用，研發創新和精細提效卻難顧上。

總結來說，京東發揮效用的邏輯大致是：低價-穩定需求-穩定生產-解放精力-釋放提效和創新能力-更低價/新品。

從京東選擇做自營開始，供應商和京東就是唇亡齒寒的關系，能隔岸觀火的那是自己不賣貨的。京東作為具備數字能力的新型實體企業在“以實助實”，為供應鏈合作商的穩定、增效、創新提供助力，既是助人，也是渡己。

就像劉強東在書里寫的，只有跟京東合作的供貨商都賺到錢了，在京東買東西的用戶都以公平的價格拿到真東西了，京東才能活下去。

05

尾聲

2015年，用利基市場和營銷玩法重新定義“低價促銷”的拼多多殺了出來。電商競爭的賽場上，人們的記憶不僅容納第二，還身體力行買出了拼多多這個第三。后來，抖音這樣的內容平臺也入局，中國電商市場由集中走向多元發展。

看似是“賣得更便宜”的零售商就能攻城略地，但京東卻在商品流通中的履約環節構筑了壁壘。拼多多市占率快速攀升的2018-2020年，京東防御得當，市場份額不斷擴大。

商品從品牌商流通到消費者所付出的流通成本，可分為“信息成本”和“履約成本”，其中撮合買家與賣家交易的信息成本，難以持續創造規模效應：消費者千人千面，單一信息平臺很難滿足所有人的需求。

但履約成本最具規模經濟。國內電商的履約更多依賴開放的物流體系，雖然這使得中國零售流通體系獲得飛速進步，但龍頭企業未能享受履約環節的規模經濟壁壘。因為快遞是開放的基礎設施，倉配才是電商的專用資產，需要對商流精準預測。

過去，決定電商競爭格局的是規模，而未來電商企業的中長期價值，將更取決于社會實際價值環節的參與程度。

2018年，吳曉波開了一檔節目叫《十年二十人》，劉強東也去了，在節目里又一次回首當年做物流的決定：“如果京東需要燒十年的錢來打造物流，其他任何公司也都得需要十年，這幾乎是無法逾越的。”

為了用戶，為了供應商，為“可持續低價”所投入的一切，這一刻又回饋了京東，是現在更是未來。

全文完，感謝您的耐心閱讀。

[1]劉強東自述：我的經營模式，劉強東

[2]流通損耗、渠道變遷與京東集團的競爭優勢，東吳證券

[3]電商改變中國，商業周刊中文版

[4]京東徐雷吐槽雙11玩法：購物同時還要復雜計算是很痛苦的事情，鈦媒體

[5]6000字內部信，劉強東重新定義京東，雷鋒網

[6]這屆雙11，為什么真正的主場在京東？21世紀商業評論

[7]運籌優化，萬字長文：京東智能供應鏈背后的故事，親愛的數據

[8]拼多多“百億補貼”開始抽傭，生鮮類目先行，晚點LatePost

[9]阿里巴巴VS亞馬遜，一文詳解中國電商集中度變化的經濟邏輯，中泰證券