昨天我看到了一個很有趣的問題。

怎么樣把團隊帶到解散？

現在的人問問題都這么狂野了嗎？

我也很好奇，想看看大家的回答，結果看下來讓我特別詫異，也讓我在思考。

究竟什么樣的管理才適合今天的團隊，今天年輕的職場人。

我看了幾個贊同最多的答案，大家都在反對什么樣的負面管理呢？

排名第一的，是開會。

早會、晚會、周會、月會、復盤會、協調會、總結會，這些大大小小的會議成了緊箍咒，讓很多人一聽到就頭疼，工作就工作，你喊我開會干嗎？

第二個反對最多的是總結和計劃。

日報、周報、月報、季報、年報、項目計劃、方案策略……這些報告和計劃一個都不能少，仿佛不寫，管理者渾身就不舒服，就不知道我在干什么？

第三反對最多的是價值觀。

什么團建、員工培訓、企業文化、使命愿景，你跟我談這些理想干什么，你發工資我干活，不需要你給我畫大餅。

第四個反對最多是績效考核。

我頭頂著KPI干活，完不成任務就要扣錢，還要搞什么“361、271”的末位淘汰，每次都得自評、互評，最后還不是老板說了算，說你行，你不行也得行；說你不行，你再行也得不行。

看完這么多答案，我就想起了一個漫畫。

講臺上的老板在慷慨激昂的演講，臺下坐著的員工冷冷地說了句：“你看，這個傻x就是我老板?！?/p>

唉，其實不知道從什么時候，領導和員工就仿佛天然站在了對立面。

在這個問題里，有少部分的分享我看了很認同，值得我們這些經營者、老板們從更多層面上看到不同的意見。

但大部分人人是為了反對而反對，更不像是一個帶過團隊的人。

為什么這么說？

因為這四個管理方法本身并沒有錯。

從我過去當管理者，到職業經理人，再到自己創業的過程，假如真要按大多數人今天所想的這么去做，公司要不了多久就垮了。

實際上，不開會，不復盤，不總結，不考核，不重視管理工作的中國企業，我沒見到哪個能活下來的。

相反，把這上面四條真正落地下來執行的企業，都活得很好。

比如華為、騰訊，阿里，他們都要開會，都要寫各種計劃和總結，都進行“271、361”的考核，都極其重視價值觀，而且都實行各種規章制度。

為什么他們也做了這四件事，還可以活得很好？

因為理解和落地需要同等的思維：

今天的開會就是在定方向、定計劃，無計劃不工作；

今天的總結和報告，不是讓領導知道你在干什么，而是你能知道別人在干嘛，我在干嘛，我們之間的事，是不是可以協同，配合的更輕松，交流的更愉快，大家合作的會更好？

同時，我也可以檢驗自己，我今天、我這個月的工作是不是離我的結果又進了一步，我做的事情是不是有意義，有價值的？

今天的價值觀，企業的文化，不是喊口號，不是畫大餅，而是可以補充制度規范，在真正去面對工作上的挑戰，去面對用戶的時候，企業文化可以指導我們去做正確的事，走得更遠，更穩。

一家公司短期可以靠產品，長期一定是靠文化前行。

今天的績效考核，不是為了扣員工錢，哪家企業是靠扣員工錢去發財的？

而是為了讓個人目標和公司目標統一，是公司提供一個向上發展的舞臺，衡量我們在舞臺上表現得如何，結果又怎么樣。

管理大師彼得德魯克說，有所成就的人，都是從最重要的事情做起，而且，一次只做一件事情。

對企業而言，效率是“以正確的方式做事”，而效能是“做正確的事”，效率是生命，效能就是不可缺少的血液。

這些要求都是為了去做正確的事，用正確的方式。

所以，怎么樣把團隊帶到解散？這實際上是一個偽命題。

因為有句老話，屁股決定腦袋。

不親身走到管理者的位置上來，沒辦法理解什么是“無計劃等于沒工作，無考核等于沒結果，無復盤等于繼續犯錯?！?/p>

假如我每天都沒計劃，到點了拍拍屁股下班了，我也不在乎別人做了什么，也不參加復盤和總結會議，只做我認為是自己份內的事。

我相信，這樣的人永遠都不會有提高，永遠都不會有能力上的增長。

當然，同樣的道理，不深刻理解這些管理內涵的人，即使走上了管理崗位，也會把這些管理工具和方法用錯，成為形而上學，隨心所欲，折磨下屬的手段。

這就真的會把團隊人心帶散了，永遠招不到有能力的人。

一定要明白，管理的一半是方法，另一半是人性。

這些管理方法給我們，不是“管理某個人的工作”，而是“領導團隊的成長”。

如果失去了對人的尊重，管理就可能被理解成“為了組織的績效，把人視為使用的工具”。

只有保持對人的尊重，領導團隊去成長，才有可能真正把每個人的潛能釋放出來。

所謂“愚蠢的創意”，就是不對每個人的創意加以傾聽和改造，只是去控制別人當一個工具人，做不了任何有創意、有價值的創造性工作。

管理的意義之一，就是要讓平凡的人在一起做出不平凡的事情，就是要去找到、磨合、塑造一群志同道合的人，為了一個偉大的夢想一起前行。

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責任編輯 | 羅英凡